每經記者｜陳夢妤    每經編輯｜魏官紅    

“本次改革，我總負責?！?/p>

3月29日，貝殼集團聯合創(chuàng)始人、董事長兼CEO（首席執(zhí)行官）彭永東發(fā)布題為《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》的全員信，正式宣布大規(guī)模戰(zhàn)略變革。

《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）獲悉，在關于這次改革的內部會議上，彭永東的態(tài)度非常堅定，他希望“這是一場徹底的服務方式變革”。這次在大本營北京改革的前100天中，彭永東提出的要求是，哪怕只做一件事，也要讓管理者全部到一線。從首席客戶官、大部客戶總經理、區(qū)域客戶總監(jiān)到社區(qū)客戶經理，都要到一線去服務消費者，包括彭永東自己。

“我們內部也覺得很震撼，力度非常大?！庇胸悮ぜ瘓F內部人士感嘆，彭永東此次親自下場主導一場系統(tǒng)性改革，體現了居住行業(yè)劇烈變革時期貝殼的改變決心。

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圖片來源：受訪者供圖

連發(fā)8道文

每經記者了解到，這次貝殼連續(xù)下發(fā)了8條通知文件，官宣本次組織架構調整。

具體來看，集團層面成立變革委員會以及五大專項管理委員會；將原事業(yè)線調整為產品事務線、研發(fā)事務線，新成立總干部部、成立廉政風紀事務線、公共事務線；城市組織架構調整為下設成都區(qū)域、重慶區(qū)域、廣州區(qū)域、杭州區(qū)域、南京區(qū)域、深圳區(qū)域、蘇州區(qū)域、天津區(qū)域、武漢區(qū)域、西安區(qū)域。

業(yè)務層面，對整裝事業(yè)線、貝好家事業(yè)線、惠居事業(yè)線、北京鏈家、上海鏈家等進行組織架構和人員調整。

在全員信中，彭永東坦言，過去24年，貝殼不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌掩蓋了真實的價值創(chuàng)造?？雌饋碓诠芾?，實際是內耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉，離消費者越來越遠。

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圖片來源：受訪者供圖

前述貝殼集團內部人士向每經記者表示，彭永東考慮變革已經有一段時間了。他不斷思考服務消費者的新的方式，考慮得越清晰，就越不能忍受和接受當下的服務模式了，認為必須要改革。

每經記者獲悉，這次改革的大方向是升級社區(qū)居住服務模式，北京會先行落地，成立北京鏈家戰(zhàn)略委員會，統(tǒng)籌推進經紀、惠居和整裝業(yè)務整合，重新定位門店為社區(qū)服務站點。北京鏈家首次任命三位首席客戶官，直接向彭永東匯報。首席客戶官下設大部客戶總經理、區(qū)域客戶總監(jiān)和社區(qū)客戶經理等三級管理崗位。貝殼方面表示，所有管理崗位名稱將客戶放“C位”（中心位置），希望提醒各位管理干部“管的不是指標，是客戶服務”。

根據全員信透露的消息，北京之外的城市，則根據各自發(fā)展階段推進業(yè)務，且今后較長時間里，在組織形態(tài)上不會有大的變化。

比如上海，每經記者了解到，此次改革后，王擁群不再擔任上海鏈家總經理一職，但續(xù)任貝殼高級副總裁兼惠居業(yè)務線CEO，聚焦租賃業(yè)務升級；貝殼蘇州區(qū)域原總經理黃月平將出任上海鏈家總經理，其于2004年加入鏈家，先后在北京鏈家、南京鏈家等核心城市任職，是一位老鏈家人；二人均向彭永東匯報。

此外，根據內部通知，貝殼此次還任命徐萬剛為集團副董事長、整裝事業(yè)線首席執(zhí)行官，負責整裝事業(yè)線整體經營管理；任命李峰巖為集團高級副總裁、貝殼城市首席運營官，負責貝殼城市整體經營管理；任命公司聯合創(chuàng)始人單一剛為組織文化與可持續(xù)發(fā)展線負責人，左東華為公共事務線負責人，祁世釗為品質事務線負責人等。以上人員均向彭永東匯報。

與此同時，彭永東還牽頭成立了貝殼集團變革管理委員會，將圍繞滿足消費需求全面重寫業(yè)務架構、考核激勵與資源流向。根據全員信的說法，貝殼要把“服務消費者”逐步寫入各崗位主責，管理干部“最應該做的是幫助團隊服務好消費者，而不是一味地造壓強、做數據。讓一線服務者不再被無效的考核指標綁住，能心無旁騖地做好服務”。

“我們沒有選擇”

其實，過去這些年，彭永東更多是在戰(zhàn)略層面領導貝殼，但如今他越來越多出現在一線業(yè)務視野。

今年1月初，貝殼內部發(fā)起持續(xù)一個月的“三必要六禁止”行動，重申“中性市場觀”，近10萬經紀人簽署承諾。3月1日起，貝殼平臺正式放開人才流轉相關規(guī)則，經紀人可根據自身職業(yè)發(fā)展需要，在平臺原門店離職并交接原門店的職務性資源和平臺權益后，入職新門店作業(yè)。

3月16日的貝殼2025年度業(yè)績會上，彭永東曾表示，“對于直營的鏈家業(yè)務，去年我們主動優(yōu)化了鏈家的門店網點和經紀人結構，聚焦高效產能和核心城市區(qū)域的深度運營。優(yōu)化之后，核心城市的人效水平提高，我們在規(guī)模控制與效率提升之間正在形成更加均衡和健康的結構”。

根據年報披露的數據，截至2025年末，貝殼雇員總數11.92萬人，較2024年底的13.51萬人凈減少1.58萬人，降幅12%。其中，經紀人及支持人員從10.65萬人減少至9.59萬人。

貝殼這兩年一度遭遇非常多的質疑。對于這次變革的信心，彭永東在全員信中坦言，“所謂信心，往往出現在一個人面前還有選擇的時候。正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔心不確定性。但對今天的貝殼來說，這件事已經不只是信心問題，而是選擇問題。更準確地說，我們沒有選擇”。

從財務數據看，2025年，貝殼凈收入為946億元，同比增長1.2%；凈利潤為29.9億元，同比下降26.7%；經調整凈利潤50.2億元，同比下降30.4%。房產交易業(yè)務中，二手單量增長11%。家裝業(yè)務營收來到歷史新高154億元，租賃業(yè)務首次實現全年盈利。

過去的貝殼，更注重“萬房、萬客、萬人”的規(guī)模經營，未來將聚焦“一房、一客、一人”的服務，把服務場景從報表和匯報鏈條，轉移到具體客戶的需求滿足和房源價值挖掘上。貝殼明確提出，管理者應具備講好片區(qū)、講好房子的能力，這比單純的數字匯報更有價值。

今年的業(yè)績會上，曾有分析師提問彭永東怎么看待房產自媒體，在這封全員信中，他再次提及此事——自媒體其實是一個信號，它提醒我們：今天的消費者在做安居決策時，越來越需要有人能把房子講清楚，把板塊講清楚，以及“為什么值得買”講清楚。消費者要的是決策支持。

這很好地解釋了貝殼確定這次改革大方向的根本原因。

從3月29日開始的100天，是彭永東口中北京的第一個100天；他想做的事情，遠不止讓管理者全部到一線參與具體業(yè)務這么簡單。與之相匹配的機制變革、產品創(chuàng)新、人才升級、生態(tài)變化，則是一系列更長久的考驗。

封面圖片來源：每經記者 攝